РАЗУМ И ЧУВСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ / Работодателю / Статьи / Работа в городах Украины

РАЗУМ И ЧУВСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ 23.08.2007 БЛАГОДАРЯ IQ ВЫ УСТРАИВАЕТЕСЬ НА РАБОТУ, НО КАРЬЕРУ ДЕЛАЕТЕ БЛАГОДАРЯ EQ...

После публикации в книге Дэниэла Гоулмана данных о том, что только 15% успеха руководителя объясняются его умственным развитием (IQ), а 85% приходятся на долю эмоционального интеллекта (EQ), мало кто не знает этой довольно новой в сущности аббревиатуры – EQ. Но каким именно образом делает человека успешным эмоциональный интеллект? И значит ли это, что ум руководителю теперь ни к чему, потому что главное – эмоции?

Хотя сам термин «эмоциональный интеллект» и похож на оксюморон, определяется он до­статочно просто: это способность понимать эмоции и управлять ими на основе интеллектуальных процессов1 (то есть умение анализировать то, что происходит в эмоциональной сфере, и руководить им).

Важно понимать, что речь в данном случае идет не о главенствующей роли интеллекта, а скорее о взаимо­проникновении и взаимовлиянии когнитивных и эмоциональных процессов, о «единстве аффекта и интеллекта», как писал выдающийся психолог Лев Выготский2.

Книга Гоулмана появилась как нельзя более кста­ти. К концу ХХ века оказалось, что почти все основные виды ресурсов в мировой экономике поделены и исчерпываются с поразительной скоростью. Чтобы усилить конкурентоспособность в условиях ужесточающейся конкуренции, руководители стали ис­следовать в первую очередь человеческие ресурсы – и повышать эффективность работы компании, мотивируя, обучая людей и создавая команды. Тут­то и вы­яснилось, что популярная в иерархической структуре норма «эмо­циям в бизнесе не место» ме­шает работать в новых условиях.

На самом деле мнение, что на работе должна пра­вить чистая и не замутненная эмоциями логика, – это не что иное, как утопия. Целым рядом научных работ подтверждено, что эмоциональность влияет на интеллектуальную и логическую деятельность. К числу наиболее важных из них можно отнести труды Антонио Дамасио3 и Дэниэла Канемана4. Ней­ро­физиологические исследования Дамасио показали, что человек, из­за различных травм потеряв­ший способность испытывать эмоции, перестает быть успешным, поскольку уже не может принимать решения. А в 2002 году психолог Канеман доказал, что на принятие экономических решений влияют нерациональные факторы, в частности эмоции (например, испытывая страх, человек переоценивает величину возможных потерь).

Сегодня известны разные подходы к изучению влияния эмоционального интеллекта на бизнес. Так, Дэниэл Гоулман и Рувен Бар­Он изучают опреде­ленные компетенции руководителей, связанные с эмоциями (например, при управлении конфликта­ми), и личностные качества (скажем, оптимизм). А Джон Майер и Питер Саловей анализируют когнитивные способности человека применительно к эмоциям (умение понимать и определять, что выражает та или иная эмоция). Мы придерживаемся концепции этих ученых и считаем, что эмоциональная компетентность5 руководителя предполагает владение четырьмя видами навыков: осознание своих эмоций; осознание эмоций других людей; управление своими эмоциями; управление эмоциями других людей.

Рабочие эмоции

Вопреки популярному мнению, что «эмоциям не место на работе», это (к сожалению или к счастью) не так. Человек в любой момент испытывает ка­кую­то эмоцию. На работе люди не перестают быть людьми, следовательно, эмоциональная составляющая присутствует всегда, во всяком деле, решении или поступке. И у вас самих, кстати, тоже. Другое дело, какое влияние оказывают эмоции – положительное или отрицательное. Долгое время считалось, что отрицательное.

Человек теряет способность думать, испытывая страх, гнев и даже радость (вспомните себя влюбленными). Под воздействием сильных эмоций мы часто принимаем неверные решения. Не желая видеть обратную сторону медали, другими словами – отказываясь прислушиваться к эмоциям, мы лишаемся огромного объема информации. А информация в наши дни, как известно, – ценнейший из ресурсов.

Эмоциональный центр мозга (миндалевидное те­ло) реагирует на внешние раздражители в десятки тысяч раз быстрее, чем неокортекс (интеллектуальный, или думающий центр). Поэтому он и успевает проанализировать куда больше информации, поступающей из внешнего и внутреннего мира. Причина в том, что именно эта часть мозга в свое время отвеча­ла за выживание: тут уж не до размышлений – «бей или беги».

Любая информация из внешнего мира сначала попадает в миндалевидное тело – «эмоциональный мозг» и только потом – в «думающий». Причем миндалевидное тело может счесть внешнее событие требующим немедленного ответа. И, пока неокортекс думает, миндалевидное тело уже реагирует. Возникает эмоция. А мы на логическом уровне еще ничего не успели осознать – неокортекс все еще переваривает массив информации. Иногда ви­димой информации для анализа недостаточно, но миндалевидное тело кричит: нами манипулируют, нам лгут, нам хотят причинить вред! Причем на угрозу личности миндалевидное тело реагирует точно с такой же интенсивностью, как и на физическую угрозу нашей жизни. Представьте: любая едкая и обидная фраза в наш адрес устраивает в нашем организме такую же бурю, как если бы мы вдруг оказались рядом с рычащим львом или тигром. Пожалуй, это действительно мешает работе. Но не стоит просто проглатывать такое, делая вид, что ничего не произошло, – есть более эффективные способы реагировать на внешние раздражители.

Не стоит также думать, что эмоции всегда мешают работе. Испытывая позитивные эмоции, люди ­работают лучше. Это в общем и не удивительно. Люди в хорошем настроении внимательнее относят­ся к окружающим, что особенно важно, например, в работе продавцов, менеджеров по работе с клиента­ми, да и, собственно, во всех сферах, где первостепенную роль играет общение.

При этом понятно, что главный в создании эмоционального состояния команды или рабочего коллектива – руководитель. Потому что люди привыкли смотреть на первого «в стае», ориентироваться на его восприятие и настроение. Именно руководитель способен увлекать людей идеей, заражать своей эмоцией, творить ту атмосферу, которая поможет всем работать эффективнее.

Причем эмоционально компетентный руководитель совсем не обязательно создает вокруг себя атмосферу всеобщей любви и бесконечной радости. Он вполне способен подгонять подчиненных, если видит, что проект рискует не завершиться в срок, и пугая последствиями, и воодушевляя результатами, и раздувая злость на конкурентов. Разница между эмоционально компетентным и эмоционально некомпетентным руководителями в том, что первый использует свой эмоциональный репертуар осознан­но. Он может наорать, стуча кулаком по столу, а может улыбнуться и похлопать по плечу – четко понимая, что он сейчас делает и зачем.

Большинство руководителей привыкают к тому или иному стилю управления и неосознанно пользуются только им одним: кто­то больше кричит, а кто­то – улыбается. И в том и в другом кроется немало неприятностей. Но самое грустное, если руководитель становится «toxic», как это называют в Америке. Такой «ядовитый» босс срывается на своих подчиненных, резко критикует их в присут­ствии коллег, высказываясь едко и саркастически, постоянно вмешивается в их работу, придирается по мелочам… Поразительно, но согласно исследованиям, проведенным в одной международной гостиничной сети, из десяти контактов, вызывающих у менеджеров негативные эмоции, девять приходилось на общение с руководством (!!!). Оно становилось причиной душевного дискомфорта значительно ча­ще, чем столкновения с клиентами, постоянные перегрузки, сложности корпоративной политики и личные проблемы6. Так что развитие эмоциональной компетентности очень часто включает расширение поведенческого репертуара у лидера.

Будем эгоистами!

Зачем руководителю высокий уровень эмоционального интеллекта? Прежде всего – для себя самого. Руководитель – тоже человек (о чем часто забывают и окружающие, и он сам), и в течение рабочего дня он испытывает массу эмоций, в большей части негативных. Если руководитель не относится к типу «toxic», то предпочитает не демонстрировать и никоим образом не проявлять эмоции (особенно негативные). Он прекрасно понимает, что криком добьется малого, а другой способ выражать эмоции ему просто не известен. Как управлять этими эмоциями, он также не знает. Между тем гормоны стресса еще долгое время после завершения рабочего дня продолжают гулять в нашей крови. В итоге вечером мы имеем головную боль и повышенное давление, а через несколько лет – инфаркты, инсульты и прочие сер­дечно­сосудистые заболевания.

В повседневной жизни необходимость постоянно сдерживать эмоции приводит к снижению «эмоцио­нального порога». Привыкая к негативу, человек действительно перестает раздражаться, перестает бояться… Его эмоции, причем и негативные (злость), и позитивные (радость), притупляются и как бы не ощущаются в полной мере. Марша Рейнольдс7 приводит такой пример. Один руководитель сообщил ей, что у него никаких проблем с эмоциями нет, он, дескать, научился с ними справлять­ся: совершенно не злится на подчиненных и не раз­дражается на работе. Но на вопрос «А когда вы в последний раз ­радовались так, как в тот момент, когда ваш сын за­бил гол: прыгали на трибуне и орали во весь го­лос?» он, помолчав какое­то время, ответил: «Кажется, я вас понял».

Вынужденный постоянно скрывать свое настроение, руководитель теряет способность испытывать эмоции в общении не только с коллегами, но и с друзьями, и даже родными людьми. Тут и начинается увлечение экстремальными видами спорта, сумасшедшая езда на машине (потому что эмоции необходимы нам для нормальной жизнедеятельности), с одной стороны, или депрессия – с другой. Такой ситуации можно избежать, умея управлять эмоциями.

Однако, прежде чем усвоить навыки управления своими эмоциями (вместо того чтобы подавлять их), необходимо научиться их осознавать – иначе чем, спрашивается, управлять будем? Очень важный навык, с которого и начинается эмоциональная компетентность, – это осознание собственных эмоций. Это непростая способность, которую никто и никогда не помогал нам развивать. Что нас учили в детстве делать с эмоциями? Правильно – скрывать, подавлять, контролировать. «Веди себя прилично», «мальчики не плачут», «хорошие девочки не должны ругаться» и т.д. Однако все подавленные эмоции, во-первых, копятся, во-вторых, влияют на организм. И вот те самые инсульты, инфаркты…

Сильные эмоции мы худо-бедно осознавать умеем: когда уже хочется убить от злости или прыгать от радости, мы понимаем, что именно чувствуем. Но большинство эмоциональных состояний, переживаемых нами в течение рабочего дня, мимолетны: хлопнула дверь за спиной – легкий мгновенный испуг, трезвонит телефон в кабинете за стенкой – раздражение. А ведь именно из таких, казалось бы, незначительных ощущений к концу дня складывается «хочу убить». И управлять уже накопившейся, сильной эмоцией гораздо сложнее, чем постепенно нарастающим раздражением. Именно поэтому развитие эмоциональной компетентности начинается с осознания мимолетных базовых эмоций (радость, гнев, страх, печаль).

К осознанию эмоций относится и понимание их источников, так называемых «эмоциональных триг­геров» (trigger – в переводе с англ. спусковой крючок). Человек анализирует, что происходит с его эмоциональным состоянием: «Кажется, я злюсь… М­м… А с чего бы это, интересно? Прокрутим ситуацию назад – когда это началось? Ага… Ага… Вот оно! Меня же разозлило, что секретарша опять два раза переспросила, что я ей сказал… Понял!» Зачастую уже одно это понимание позволяет проще относить­ся к ситуации, мол, «чего это я?».

К осознанию эмоций имеет самое непосредственное отношение и такая компетенция руководителя, как принятие решений. Говоря об этом процессе, часто упоминают интуицию. Однако, по мнению Гоулмана, интуиция – не что иное, как эмоция, ко­торая возникает в связи с каким­то фактом, еще не до конца осоознана.

каталог

дойки видео

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256, 257, 258, 259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 296, 297, 298, 299, 300, 301, 302, 303, 304, 305, 306, 307, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 316, 317, 318, 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, 326, 327, 328, 329, 330, 331, 332, 333, 334, 335, 336, 337, 338, 339, 340, 341, 342, 343, 344, 345, 346, 347, 348, 349, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372, 373, 374, 375, 376, 377, 378, 379, 380, 381, 382, 383, 384, 385, 386, 387, 388, 389, 390, 391, 392, 393, 394, 395, 396, 397, 398, 399, 400, 401, 402, 403, 404, 405, 406, 407, 408, 409, 410, 411, 412, 413, 414, 415, 416, 417, 418, 419, 420, 421, 422, 423, 424, 425, 426, 427, 428, 429, 430, 431, 432, 433, 434, 435, 436, 437, 438, 439, 440, 441, 442, 443, 444, 445, 446, 447, 448, 449, 450, 451, 452, 453, 454, 455, 456, 457, 458, 459, 460, 461, 462, 463, 464, 465, 466, 467, 468, 469, 470, 471, 472, 473, 474, 475, 476, 477, 478, 479, 480, 481, 482, 483, 484, 485, 486, 487, 488, 489, 490, 491, 492, 493, 494, 495, 496, 497, 498, 499, 500, 501, 502, 503, 504, 505, 506,


Похожие записи:
  1. Украина сократила объем продаж мобильников на 66%
  2. Ради пенсии нужно будет отработать 35 лет, а за каждый «лишний» год немного доплатят / Новости "РАБОТА ПЛЮС" / Статьи / Работа в городах Украины
  3. Первые подрядные организации в сфере ЖКХ прошли аккредитацию при объединении строителей Петербурга
  4. Первые две
  5. В Турции перевернулся автобус с украинцами: десятки пострадавших, есть погибшие. Дорожно-транспортные происшествия (ДТП)
  6. Первые строительные СРО могут лишиться регистрации из-за нарушений закона
  7. Перевалочный комплекс


 
Похожие статьи
рабочий | мороз | грипп | мень | работа